Eine Servicestrategie umfasst die inhalt­li­che Stoßrichtung einer Serviceorganisation. An ihr rich­ten sich das Serviceportfolio und die dafür not­wen­di­gen Serviceprozesse aus. Des Weiteren bedarf es bei der Implementierung einer neuen Servicestrategie einem behut­sa­men Vorgehen, um die Akzeptanz der Mitarbeiter zu gewähr­leis­ten. Die Servicekultur ist daher eine maß­geb­li­che Rahmenbedingung für die erfolg­rei­che Entwicklung und Implementierung einer Servicestrategie.

SERVICESTRATEGIE UND SERVICEVERSPRECHEN

Die Servicestrategie ist die Basis für das Serviceversprechen. Dabei reicht es heute jedoch nicht mehr mit pla­ka­ti­ven Äuße­run­gen wie „Der Kunde ist König" zu wer­ben oder Worthülsen wie „Servicequalität", „Erreichbarkeit" und „Effizienz" auf Poster zu dru­cken und in der Serviceorganisation zu ver­tei­len.

Vielmehr bedarf es im ers­ten Schritt einer Reflexion was die Serviceorganisation wirk­lich beson­ders macht. Dieses Alleinstellungsmerkmal unter­stützt die Differenzierung am Markt und bil­det ein ech­tes Serviceversprechen. Des Weiteren ist es not­wen­dig etwaige Aussagen des Serviceversprechens durch einen kon­ti­nu­ier­li­chen Dialog auf allen Mitarbeiterebenen ver­ständ­lich und erleb­bar zu machen. Nur so kann eine nach­hal­tige Ausrichtung der gesam­ten Serviceorganisation am Serviceversprechen rea­li­siert wer­den und die­ses authen­tisch von allen Mitarbeitern gelebt werden.

DIE ENTWICKLUNG DER EIGE­NEN SERVICESTRATEGIE – DREI STRATEGIESCHULEN IM ÜBER­BLICK

DIE PLANSCHULE
Die Planschule basiert auf dem Grundsatz, dass nach einer fun­dier­ten Analyse der Ausgangssituation am Ende des Strategieprozesses ein kla­res Ziel mit einem dazu­ge­hö­ri­gen Umsetzungsplan steht, den zu rea­li­sie­ren gilt. Dabei fußt die Planschule auf drei zen­tra­len Prämissen:

• Die Strategie ergibt sich aus einem umfas­sen­den Planungsprozess.
• Die Verantwortung für die Entwicklung der Strategie liegt bei der Unternehmensführung.
• Um eine erfolg­rei­che Umsetzung der Strategie zu gewähr­leis­ten zu kön­nen, bedarf es einer voll­stän­di­gen Ausformulierung der Strategie, der damit ver­bun­de­nen Ziele und des Umsetzungsplans.

Der große Vorteil der Planschule liegt darin, dass sich alle rele­van­ten Entscheider inten­siv mit der Strategie beschäf­ti­gen und für einen gemein­sa­men Fahrplan ent­schei­den. Dadurch kön­nen etwaige Risiken bereits im Vorfeld iden­ti­fi­ziert und eine ein­heit­li­che Meinung ent­wi­ckelt wer­den. Demgegenüber steht jedoch der große Kritikpunkt, dass ein Vorgehen die­ser Art viel Zeit und Energie aller Beteiligten in Anspruch nimmt und gerade in immer dyna­mi­scher wer­den­den Zeiten die Planbarkeit einer lang­fris­ti­gen Strategie unmög­lich erscheint.

DIE UNTERNEHMERSCHULE
Die Unternehmerschule ist beson­ders im Mittelstand ver­brei­tet. Hier beruht der Erfolg eines Unternehmens oft­mals auf den intui­ti­ven Entscheidungen einer erfah­re­nen Unternehmerpersönlichkeit. Die Unternehmerschule basiert auf fol­gen­den Annahmen:

• Die Strategie ist einer Vision des Geschäftsführers – und meist Gründers– gleich zu setzen.
• Der Prozess der Strategieentwicklung ist aus­schließ­lich Aufgabe des Geschäftsführers, der seine Entscheidungen intui­tiv, basie­rend auf eige­nen Erfahrungen, meist allein, trifft.
• Die Strategie dient zwar der Erfüllung der unter­neh­me­ri­schen Vision. Der Weg zur Realisierung die­ses Ziels ist durch den Unternehmer frei gestalt­bar und jeder­zeit anpassbar.

Der Vorteil die­ser Schule liegt in der Kraft neue Wege zu gehen, die nicht aus­schließ­lich auf Zahlen, Daten und Fakten beru­hen, son­dern auf Erfahrung. So sind viele Innovationen – v.a. im Mittelstand – durch neue Wege und Ansätze, basie­rend auf der Unternehmerschule ent­stan­den. Des Weiteren kann der Strategieprozess – im Vergleich zur Planschule – als wesent­lich effi­zi­en­ter betrach­tet wer­den, da sich die Anzahl an Beteiligten in der Regel auf den Unternehmer begrenzt.

Die zwei größ­ten Nachteile die­ses Strategieansatzes beste­hen darin, dass Unternehmen ohne Berücksichtigung etwai­ger Faktenlagen intui­tive einer Unternehmervision hin­ter­her jagen ohne dabei mög­li­che Risiken zu betrach­ten. Des Weiteren kann diese Form der Strategieschule nur in auto­ri­tär geführ­ten Unternehmen erfolg­reich sein. In Unternehmen, die durch Partizipation geprägt sind, wird eine Strategie der Unternehmerschule mit gro­ßer Wahrscheinlichkeit an der Akzeptanz der Mitarbeiter scheitern.

DIE LERNSCHULE
Grundgedanke der Lernschule ist es, das der Strategieentwicklungsprozess als ein kon­ti­nu­ier­li­cher Lernprozess ist. Damit stellt die Lernschule quasi das Pendant zur Planschule dar. Primäres Ziel ist es, dass sich die Mitarbeiter per­ma­nent mit der Strategie und der damit ver­bun­de­nen Zukunft der Organisation aus­ein­an­der­set­zen. Die fünf Prämissen der Lernschule lauten:

• Aufgrund der Komplexität der Märkte und des Wettbewerbs ist die Strategieentwicklung ein nie­mals enden­der Prozess. Vielmehr ver­läuft die­ser in kon­ti­nu­ier­li­chen Schleifen.
• Der Weg ist das Ziel. Gemeinsames Lernen und Anpassen der Strategie sind nor­mal und not­wen­dig, da sich täg­lich neue Erkenntnisse erge­ben (können).
• Der Strategieprozess ist ein Ablauf, der alle Mitarbeiter betrifft. Die Aufgabe der Unternehmensführung ist es, den stra­te­gi­schen Lernprozess auf allen Ebenen zu mana­gen, so dass neue Strategien evol­vie­ren können.

Der Vorteil die­ser Vorgehensweise liegt in der Schaffung einer posi­ti­ven Grundhaltung der Mitarbeiter gegen­über Veränderungen. Wird dies kon­se­quent ver­folgt, ist die Organisation in der Lage früh Indikatoren aus dem Markt auf­zu­grei­fen und dar­auf fle­xi­bel zu rea­gie­ren. Der große Nachteil die­ser Herangehensweise besteht darin, dass meine einst gesetz­ten Ziele nie zu Ende ver­folgt und durch neue Impulse sein Vorgehen immer wie­der grund­sätz­lich in Frage stellt, was im Extrem zu einer Orientierungslosigkeit der gesam­ten Organisation füh­ren kann.