Agile Serviceorganisation

Beschäftigt Sie eine dieser Fragen?


  • Die Wünsche Ihrer Kunden und die Anforderung an Ihre Serviceorganisation ver­än­dern sich schnel­ler als noch vor eini­gen Jahren. Sie möch­ten Ihre Organisation fle­xi­bel gestal­ten, damit sie mit die­ser Dynamik umge­hen kann?
  • Sie haben fest­ge­stellt, dass Ihre bewähr­ten Zyklen von 3 bis 7 Jahren zur Entwicklung und Implementierung einer Strategie nicht mehr zur Geschwindigkeit Ihres Geschäfts passen?
  • Ihre Serviceorganisation hat über die Jahre einige büro­kra­ti­sche „Fettpolster“ ange­setzt und ist somit träge und lang­sam gewor­den. Sie wis­sen aber nicht, wie Sie Ihrer Organisation ein ent­spre­chen­des „Fitness-Programm“ ver­pas­sen können?
  • Die zu starke Zentralisierung von Entscheidungen und Realisierung von Aufgaben führt zu einer Über­las­tung von Schlüsselspielern?
  • Sie wün­schen sich mehr Eigenverantwortung Ihrer Mitarbeiter, damit sich Ihre Führungskräfte auf das Wesentliche ihrer Rolle – näm­lich Führung die­ser Mitarbeiter – kon­zen­trie­ren können?
  • Hierarchisches Denken behin­dert Ihre Innovationsprozesse und die Zusammenarbeit in bereichs­über­grei­fen­den Projekten?
Möchten Sie mehr über die „agile Serviceorganisation der Zukunft“ erfahren, dann kontaktieren Sie uns.

Unsere heutigen Serviceorganisationen – das Gegenteil von agil


Wirft man einen Blick auf die Organisationsstrukturen unse­rer heu­ti­gen Serviceorganisationen, sind diese in der Regel stark hier­ar­chisch struk­tu­riert. Die Aufbauorganisation prägt das täg­li­che Handeln einer Serviceorganisation.
Die Folgen: An Schnittstellen zwi­schen unter­schied­li­chen Abteilungen „knirscht“ es regel­mä­ßig, da Bereichsdenken vor­herrscht. Bereichsübergreifende Projekte und Prozesse lei­den des­halb unter enor­men Zeitverzug und ver­ur­sa­chen unnö­ti­gen Zusatzaufwand. Kommt es zu Konflikten zwi­schen Bereichen, wird häu­fig ohne eige­nen Lösungsversuch an den Vorgesetzten eska­liert, der dann das Problem der Abteilungen lösen darf.
Die Antworten vie­ler Unternehmen auf diese Herausforderung ähneln sich stark:
Weitere Zentralisierung von Entscheidungsbefugnissen auf Führungskräfteebene und damit Entantwortung der Mitarbeiter, in der Hoffnung so die ver­lo­rene Schnelligkeit zurück zu erlan­gen.
Oder nicht enden wol­lende Effizienzsteigerungsprogramme mit dem Ziel jedes Jahr aufs Neue Einsparpotenzial in Prozessen zu iden­ti­fi­zie­ren. Dies führt zu Frustration von Mitarbeitern und Führungskräften, weil es Organisationen an Ansätzen fehlt, um Lösungen zu lang­jäh­ri­gen Problem neu zu den­ken. Eine Negativspirale ent­steht, weil auch beim 10ten Versuch etwas ändern zu wol­len, die Ziele erneut ver­fehlt werden.

Die agile Serviceorganisation – ein neuer Ansatz, basierend auf einer neuen Organisationskultur


Die Lösung der beschrie­be­nen Problematik kann nicht aus­schließ­lich durch struk­tu­relle Veränderungen erreicht wer­den. Der wesent­li­che Erfolgsfaktor ist eine ver­än­derte Organisationskultur. Die Kultur einer agi­len Serviceorganisation ist durch fol­gende Eigenschaften gekennzeichnet:

  1. Kundenzentrierung:
    Eine agile Serviceorganisation ist an den Bedürfnissen des Kunden aus­ge­rich­tet (und nicht umge­kehrt). Dies bedient eine Abkehr von der klassischen organisationszentrierten Ausrichtung Ihrer Serviceorganisation hin zur kundenzentrierten Ausrichtung von Organisation, Struktur und Abläufen in Ihrem Unternehmen.
  2. Kommunikation in kur­zen Zyklen:
    Effiziente Kommunikation und Interaktion zwi­schen Servicemitarbeitern ist die Basis für den Erfolg einer Serviceorganisation. Aufgrund der Dynamik und Komplexität des Servicegeschäfts ist die Interaktion von kur­zen, klar struk­tu­rier­ten Kommunikationsprozessen/ –Rhythmen geprägt (statt von lang­wie­ri­gen Abstimmungsrunden in grö­ße­ren Zyklen)
  3. Strukturen als „Leitplanken“:
    Prozesse einer agi­len Serviceorganisation sind als Orientierung zu ver­ste­hen und geben den Mitarbeitern aus­rei­chend Spielraum für eigene Ideen und Eigenverantwortung
  4. Neues Führungsverständnis:
    In agi­len Serviceorganisationen kon­zen­trie­ren sich Führungskräfte auf drei wesent­li­che Aufgaben:

    • Entwicklung und Förderung ihrer Mitarbeiter
    • Sicherstellung opti­ma­ler Arbeits– und Rahmenbedingungen für ihre Mitarbeiter
    • Schnelles Treffen von Entscheidungen
  5. Transparenz:
    Eine agile Serviceorganisation ist durch eine offene Lern– und Feedbackkultur gekenn­zeich­net, in der auch Fehler gemacht wer­den dür­fen. Probleme und Ineffizienzen wer­den durch geeig­nete Methoden (z.B. Visual Management) sicht­bar gemacht und als Basis der kon­ti­nu­ier­li­chen Verbesserung gesehen.
  6. Wissensmanagement:
    Wissen ist der Schatz einer jeder Serviceorganisation. In agi­len Organisationen wird Wissen gerne geteilt und ist für jeden zugäng­lich. Wissensmanagementprozesse wer­den des Weiteren durch adäquate Werkzeuge unterstützt.

„Scrum“ und „Lean Management“ als prägende Ansätze der agilen Serviceorganisation


Die sechs grund­le­gen­den Eigenschaften einer agi­len Serviceorganisation sind nicht voll­stän­dig neue Ansätze. Vielmehr ist die Idee einer agi­len Serviceorganisation aus zwei bewähr­ten Ansätzen ande­rer Disziplinen ent­stan­den: Scrum und Lean Management.

Scrum als Ansatz der agi­len Software-Entwicklung, die 2001 im „Agilen Manifest“ von Ken Schwaber und Jeff Sutherland for­mu­liert wur­den, basiert auf fol­gen­den Prinzipien:

  1. Menschen und Interaktionen sind wich­ti­ger als Prozesse und Werkzeuge.
  2. Funktionierende Software ist wich­ti­ger als umfas­sende Dokumentation.
  3. Zusammenarbeit mit dem Kunden ist wich­ti­ger als die ursprüng­lich for­mu­lier­ten Leistungsbeschreibungen.
  4. Eingehen auf Veränderungen ist wich­ti­ger als Festhalten an einem Plan.

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Lean Management, ein Managementansatz kon­zi­piert von James P. Womack, Daniel T. Jones und Daniel Roos zu Beginn der 1990er fand erst­mals Anwendung im Rahmen des Toyota-Produktionssystems und beinhal­tet fol­gende grund­le­gende Ausrichtung
Lean Management

    1. Ausrichtung aller Tätigkeiten auf den Kunden (Kundenorientierung)
    2. Konzentration auf die eige­nen Stärken
    3. Optimierung von Geschäftsprozessen
    4. Ständige Verbesserung der Qualität (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess, KVP)
    5. Interne Kundenorientierung als Unternehmensleitbild
    6. Eigenverantwortung, Empowerment und Teamarbeit
    7. Dezentrale, kun­den­ori­en­tierte Strukturen
    8. Führen ist Service am Mitarbeiter
    9. Offene Informations– und Feedback-Prozesse
    10. Einstellungs– und Kulturwandel im Unternehmen
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Das Konzept der agilen Serviceorganisation ist keine „Blaupause“


Abschließend noch ein Hinweis, der uns sehr am Herzen liegt:
Durch die auf die­ser Seite beschrie­benen Ausführungen und Über­le­gun­gen wird deut­lich, dass es sich bei der Entwicklung einer agi­len Serviceorganisation um eine grund­le­gende kul­tu­relle Veränderung han­delt. Diese Veränderung kann – so schön es auch wäre – nicht inner­halb weni­ger Tage und Wochen erreicht wer­den. Der Weg zur agi­len Serviceorganisation ist viel­mehr als eine Reise zu ver­ste­hen, die, wenn man die Grundsätze die­ser Organisationsform lebt, per se nie endet, da man immer nach wei­te­ren Verbesserungen strebt. Beherzigt man auf die­ser Reise einen wei­te­ren Grundsatz — Kommunikation in kur­zen Zyklen – so ent­wi­ckelt sich die neue Kultur auch eher schritt­weise, statt durch einen „gro­ßen Wurf“.


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